Antes de mudar a equipa, muda o sistema em que ela opera

Quando uma agência começa a perder terreno, a primeira conversa que se tem lá dentro é quase sempre sobre pessoas.

Falta garra. Falta ambição. Faltam consultores melhores. A conclusão aparece formulada antes de existir diagnóstico, e a solução vem colada a ela: renovar a equipa. É a decisão mais cara que uma agência pode tomar e, na maioria dos casos que acompanhei, é também a que menos mexe no resultado.

Já entrei em estruturas nessa situação. O problema raramente estava nas pessoas. Estava nas condições em que as pessoas trabalhavam.

Uma agência que já tinha sido número um

Quando me chamaram, aquela agência tinha um problema que ninguém queria nomear em voz alta.

Tinha sido número um na sua área. Durante anos foi a referência, o nome que os outros citavam quando precisavam de uma bitola de comparação. Depois começou a regredir. Não de forma dramática, de forma silenciosa. O tipo de regressão que é fácil justificar com o mercado, com a concorrência, com a conjuntura, e que é difícil parar exatamente porque ninguém consegue apontar o momento em que começou.

A primeira coisa que fiz não foi propor soluções.

Fiz perguntas. Ouvi consultores. Ouvi staff. Ouvi os brokers. Ouvi as pessoas que estavam ali todos os dias e que raramente tinham sido convidadas a dizer o que observavam. O diagnóstico demorou tempo e a análise foi metódica, porque a tentação de chegar com um plano pronto é sempre grande e é sempre má conselheira.

O que encontrei não era o que a maioria esperaria encontrar numa agência em dificuldades. Não havia falta de talento. Não havia falta de esforço. Não havia falta de vontade de crescer.

Três padrões, sempre os mesmos

Havia três padrões que se repetiam em toda a estrutura, de forma consistente e silenciosa.

Decide-se por perceção, não por dados

Ninguém sabia com precisão o que estava a funcionar, o que estava a falhar, nem quanto custava cada uma das duas coisas. As decisões eram tomadas com base em impressão. E uma impressão discute-se durante meses numa reunião; um número fecha a discussão em dois minutos.

Cada pessoa opera com uma versão diferente da realidade

A informação circulava fragmentada. Cada consultor tinha a sua leitura do estado da agência, sem referência comum, sem benchmarks partilhados, sem visibilidade coletiva dos resultados. Numa estrutura assim ninguém está a ser desonesto. Está apenas cada pessoa a olhar para uma parte diferente do mesmo quadro e a concluir, com toda a lógica, coisas incompatíveis entre si.

Não existe um mínimo definido

Este é o mais caro dos três e o menos visível. Os níveis de exigência eram baixos, não por falta de ambição individual, mas por ausência de um standard. Quando não existe um mínimo claro, o mínimo de cada pessoa torna-se o mínimo da agência.

Nenhum destes três padrões é uma característica das pessoas. São todos características do sistema em que as pessoas trabalham.

A intervenção foi o básico

Não foi sofisticada. Não foi cara. Não envolveu consultores externos, plataformas tecnológicas nem reestruturação de equipa.

Estruturei regras e procedimentos standard, aplicados a todos, sem exceções. A exceção é o que apaga o standard, e basta uma para o mínimo voltar a ser negociável.

Criei KPIs e objetivos mensuráveis, identificáveis e revistos com regularidade. Poucos, para poderem ser sabidos de cor por toda a gente. Revistos, para não se tornarem um relatório que ninguém abre.

E identifiquei os role models que já existiam dentro da equipa, as pessoas que já faziam bem aquilo que os outros precisavam de aprender, e tornei o seu trabalho visível.

Este último ponto é o que mais vezes se ignora. Numa agência com dez consultores é raro não haver já alguém a angariar melhor do que a média, alguém a qualificar com mais profundidade, alguém com um follow-up que funciona. Esse conhecimento está dentro de casa e não custa nada. O que falta é torná-lo observável, em vez de o deixar guardado na cabeça de quem o pratica.

No ano seguinte, a mesma equipa, na mesma estrutura, com o mesmo mercado, faturou 45% mais. Sem uma única contratação nova.

Porque é que trocar pessoas raramente resolve

Há uma razão simples para a substituição da equipa ser a solução mais tentadora e a menos eficaz.

Não se corrige o que não se mede, e não se mede o que não foi definido. É física básica. Uma agência sem KPIs não está a gerir, está a esperar.

Quem entra numa estrutura sem métricas partilhadas e sem standard definido passa a operar exatamente nas mesmas condições de quem saiu. O sistema é anterior às pessoas e sobrevive-lhes. Muda-se a equipa, mantém-se o resultado, e a conclusão que se tira dessa experiência é a pior de todas: que o problema é mesmo o mercado.

Há uma segunda razão, menos técnica. Uma estrutura sem exigência definida não é neutra para quem lá está. Os melhores percebem, mais cedo do que se pensa, que o esforço extra não é distinguido de nada. Perder pessoas boas costuma ser consequência da ausência de standard, não a sua causa.

O mérito daqueles 45% é da equipa, não meu. O meu trabalho foi criar as condições. O trabalho deles foi crescer dentro delas.

Quatro perguntas antes de mexer na equipa

Nenhuma delas exige software, orçamento ou uma reunião de três horas.

Quem responder às quatro com honestidade fica com metade do diagnóstico feito numa tarde.

O que fica

Antes de mudar a equipa, muda o sistema em que ela opera.

Na maioria das agências o problema não são as pessoas. São as condições que as impedem de ser aquilo que já são capazes de ser. E as condições, ao contrário do mercado, estão inteiramente dentro do perímetro de decisão de quem dirige.

Este artigo parte de um projeto real de reestruturação comercial. O programa Vendas para Top Performers trabalha estes temas ao longo de 28 módulos e termina com um plano a 90 dias.