Há equipas que não precisam de regras para proteger o que é delas. Criam as suas próprias.

Quando entrei naquela unidade, a maior e a que mais faturava da cadeia líder de mercado, percebi rapidamente que tinha aterrado num sítio com uma dinâmica muito particular. A equipa era extraordinária. Todos hoje são referências no setor. Mas tinham ali as suas quintas, construídas ao longo de anos, e defendiam-nas com a naturalidade de quem nunca teve de justificar o que considerava seu.

Sempre que pensava numa ação, alguém aparecia: esse sócio é meu. Sempre que identificava uma oportunidade, outra voz: essa ação costumo fazer eu.

Não havia hostilidade aberta. Havia algo mais eficaz: a ocupação total do espaço disponível.

Nos primeiros dias tentei tudo.

Fui para a rua abordar pessoas. Pouco retorno. Tentei brindes para abordar sócios no balneário. Limitado, por razões óbvias, ao balneário masculino, e limitado ao que conseguem imaginar quando o objetivo é pedir referências a alguém que está a meio de se equipar para treinar. Não é o contexto mais favorável para uma conversa de venda.

Estava a trabalhar muito. A fechar pouco. E a perceber que o problema não era o esforço, era o território.

Precisava de um que ninguém quisesse.

Foi então que reparei no Diretor do clube.

Era um bom gestor em muitas dimensões. Mas havia uma em que era consistentemente invisível: as reclamações. Sempre que um sócio insatisfeito tentava falar com ele, havia uma delegação imediata nas rececionistas, uma reunião urgente que tinha acabado de começar, uma ausência conveniente. O confronto era sistematicamente evitado.

Vi ali qualquer coisa que ninguém mais estava a olhar.

Fui ter com ele e propus um negócio simples: eu respondia a todas as reclamações. Ficava com todos os contactos que viessem desse processo. Ele olhou para mim com a expressão de quem acha que está a falar com alguém que não percebe bem como funciona o mundo.

Aceitou.

Assumi as reclamações com um princípio que nunca abandonei: tudo na vida é gestão de expectativas.

Quando alguém chega com uma reclamação, não chega apenas insatisfeito com um problema específico, chega com uma expectativa implícita sobre como vai ser tratado. A maioria espera resistência, desculpas, delegação. Espera, no fundo, ser ignorado com elegância.

Eu fazia o oposto.

Geria sempre as expectativas por baixo. Nunca prometia mais do que tinha a certeza de poder cumprir. Na pior das hipóteses, o sócio recebia exatamente o que eu tinha dito que ia acontecer. Na melhor, recebia mais. E a diferença entre o que esperava e o que aconteceu criava qualquer coisa que nenhuma campanha de marketing consegue fabricar: um cliente que conta a história.

Com o tempo, construiu-se uma autoridade que não tinha planeado desta forma. As pessoas passaram a dirigir-se a mim diretamente, porque tinham visto como eu tratava outros, ou porque alguém lhes tinha dito que eu era a pessoa a encontrar quando havia uma necessidade. A reclamação tinha-se transformado em reputação. E a reputação em pipeline.

Nos 15 meses que lá estive, cumpri todos os targets. Fui top performer da cadeia em várias ocasiões.

Numa delas foi no mês a seguir a ter-me despedido.

O mercado imobiliário tem um problema silencioso com as reclamações.

O consultor que fecha e desaparece está a desperdiçar o ativo mais valioso que o pós-venda oferece: o cliente que correu mal. Não porque seja masoquismo, mas porque um cliente cuja reclamação foi tratada com competência e empatia tem uma relação mais forte com o consultor do que um cliente a quem tudo correu bem desde o início.

Quem nunca teve um problema não tem uma história para contar. Quem teve um problema e foi surpreendido pela forma como foi resolvido, esse conta a história para a vida.

No imobiliário, onde uma transação pode demorar meses e envolver as decisões financeiras mais significativas da vida de uma pessoa, as expectativas são altas e os problemas são inevitáveis. Atrasos, documentação, obras, financiamento, mediação entre partes. Há sempre algo.

O consultor que gere essas situações com tacto, com comunicação clara e com expectativas geridas por baixo não está a resolver problemas, está a construir a sua carteira de referências para os próximos três anos.

Pós-venda é o início da venda.

E gestão de expectativas é tudo na vida.