Quando me chamaram, a agência tinha um problema que ninguém queria nomear em voz alta.

Tinha sido número um na sua área. Durante anos, era a referência. O nome que os outros citavam quando precisavam de uma bitola de comparação. Depois, gradualmente, como acontece quase sempre nestas situações, começou a regredir. Não de forma dramática. De forma silenciosa. O tipo de regressão que é fácil de justificar com o mercado, com a concorrência, com a conjuntura. O tipo que é difícil de parar exatamente porque ninguém consegue apontar o momento em que começou.

Quando cheguei, a primeira coisa que fiz não foi propor soluções.

Fiz perguntas. Ouvi consultores. Ouvi staff. Ouvi os brokers. Ouvi as pessoas que estavam ali todos os dias e que raramente tinham sido convidadas a dizer o que observavam.

O diagnóstico demorou tempo. A análise foi metódica. E o que encontrei não foi aquilo que a maioria esperaria encontrar numa agência em dificuldades.

Não havia falta de talento. Não havia falta de esforço. Não havia falta de vontade de crescer.

Havia três padrões que se repetiam em toda a estrutura, de forma consistente e silenciosa:

• Falta de métricas de gestão: ninguém sabia com precisão o que estava a funcionar, o que estava a falhar, nem quanto custava cada uma das duas coisas. As decisões eram tomadas com base em perceção, não em dados.
• Pouca transparência: a informação circulava de forma fragmentada. Cada consultor operava com uma versão diferente da realidade da agência. Sem referência comum, sem benchmarks partilhados, sem visibilidade coletiva dos resultados.
• Níveis de exigência muito baixos: não por falta de ambição individual, mas por ausência de um standard definido. Quando não existe um mínimo claro, o mínimo de cada pessoa torna-se o mínimo da agência.

A intervenção não foi sofisticada. Não foi cara. Não envolveu consultores externos, plataformas tecnológicas nem reestruturações de equipa.

Fiz o básico.

Estruturei regras e procedimentos standard, aplicados a todos, sem exceções. Criei KPIs e objetivos mensuráveis, identificáveis, revistos com regularidade. E identifiquei os role models que já existiam dentro da equipa, as pessoas que já faziam bem o que os outros precisavam de aprender, e tornei o seu trabalho visível.

No ano seguinte, a mesma equipa, na mesma estrutura, com o mesmo mercado, faturou 45% mais.

Há duas coisas que aprendi com este projeto e que não vou esquecer.

A primeira: não é possível crescer e consolidar qualquer negócio sem um plano com objetivos, ações e avaliação. Não é uma questão de método ou de filosofia de gestão. É uma questão de física básica: não se pode corrigir o que não se mede, e não se pode medir o que não foi definido. Uma agência sem KPIs não está a gerir. Está a esperar.

A segunda: tudo começa e termina nas pessoas. A equipa desta agência não precisava de ser substituída, precisava de estrutura, de transparência e de um nível de exigência que a respeitasse o suficiente para lhe pedir mais. Quando isso aconteceu, responderam. O mérito dos 45% é deles, não meu.

O meu trabalho foi criar as condições. O trabalho deles foi crescer dentro delas.